-
全国领导力训练领导品牌
15年专注企业人才一体化培养
0592-3767781
 商业模式创新的五要素 |
|
上个世纪八十年代中期，雀巢公司经过十余年的努力，开发出了一种可以让顾客自己制作新鲜蒸馏咖啡的小机器。该产品由两部分构成：一枚咖啡胶囊和一台咖啡机。咖啡胶囊里含有5克经过烘烤的咖啡并用铝膜封口，咖啡机则由一个把手，一个盛水的容器，一个气泵和一个电子加热系统等四个部件组成。咖啡机使用很简单：只要将咖啡胶囊放入把手，插入机身，在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿，再按下按钮，加压过的水蒸气就会透过胶囊，然后，一杯泛沫的优质蒸馏咖啡就制作出来了。 雀巢公司1986年开始运作该项目，目标市场定位于办公、酒店等中高档市场，构筑了从原料（咖啡胶囊）、机器（咖啡机）到渠道终端的完整业务链条。雀巢还成立了专门负责蒸馏咖啡业务的奈斯布莱索有限公司，奈斯布莱索公司与瑞士的一家经销商索伯尔合资创立索伯尔-奈斯布莱索公司。合资企业从另一家瑞士制造商特密克斯公司购买咖啡机，从雀巢公司购买咖啡胶囊，然后整合销售。奈斯布莱索公司还支持合资企业的销售和市场营销工作，并负责咖啡机的保养维修。 遗憾的是，一直到1988年，蒸馏咖啡项目都无法实现预定的盈利目标，雀巢总部一度准备放弃这个项目。后来，雀巢委派奈斯布莱索公司的业务经理保罗·盖勒德主持该项目以期最后一搏。盖勒德引入新的商业模式，在1988-1999年的两年间，迅速扭转了蒸馏咖啡项目惨淡的经营局面，把蒸馏咖啡项目变成了雀巢旗下盈利可观、日益壮大的一个业务单位。盖勒德是如何做到这一点的呢？ 盖勒德将蒸馏咖啡的目标客户从办公室转为一般家庭，并把以前从“原料”到“终端”全程参与的做法，转变为专注雀巢具备优势且能够持续盈利的环节，充分借助外部力量，构建价值分享的业务系统，共享蒸馏咖啡带来的收益，实现蒸馏咖啡机技术的价值。 盖勒德认为，咖啡运作应该与咖啡机运作分离。为此，盖勒德把咖啡机的生产完全独立出来，通过特许方式授权精心挑选的制造商生产咖啡机并投放到市场。这些制造商包括克鲁普斯、松下、特密克斯、和飞利浦等著名的小家电生产商。然后由这些制造商把咖啡机卖给诸如哈洛德、老佛爷和布鲁明代尔百货公司等著名的零售商。零售商负责推销、展示，并向终端用户出售机器。同时，克鲁普斯、松下、特密克斯和飞利浦等机器制造商还负责机器的维修和保养等工作。 在雀巢一直专注的咖啡方面，公司中止了与索伯尔的合作，由奈斯布莱索有限公司（后来更名为雀巢特制咖啡有限公司）直接负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。 在新的模式下，蒸馏咖啡的目标客户从办公室转为一般家庭。需要配合咖啡机使用、且消耗量巨大的咖啡胶囊通过“俱乐部”形式供应。一旦顾客在零售店购买了任何一个生产厂商生产的蒸馏咖啡机，就会成为奈斯布莱索俱乐部的会员。顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真，胶囊会在24小时内送至顾客家中。到2000年的时候，俱乐部每天已经能收到7千份订单了。 上述实例说明，同样一个新产品，采用的商业模式不同，产生的经营结果可以大相径庭。 我们认为所谓商业模式就是企业家为了最大化企业价值而构建的为企业利益相关者提供服务的交易结构。商业模式解决的是企业战略确定后，怎么做的问题。一套完整的商业模式包括定位、业务系统、资源能力分布、盈利模式和自由现金流结构等五个要素。 商业模式结构 定位需要考虑的问题包括：企业提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、为什么样的客户服务、产品或服务的价值诉求是什么、应该深入行业价值链的那些环节等。定位是思考和确认商业模式中的其他有机部分的起点。雀巢蒸馏咖啡项目最初的目标客户定位在办公室和饭店这些商用领域，后期改成了以个人和家庭用户为中心。 业务系统是指企业达成定位所需要参与的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及相关者合作的方式。业务系统主要由相关业务活动构成的工作流程及其相应的信息流程、实物流程和资金流程四部分组成。业务系统可以从行业价值链和企业内部价值链两个层面来理解。雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，采用的业务系统集成性比较高：咖啡机和咖啡的生产商仅负责生产，其他业务如咖啡机器的营销、售后服务等都由奈斯布莱索公司负责。后期业务系统发生了极大的变化：奈斯布莱索公司（后来的雀巢特制咖啡有限公司）仅仅负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等等都交给了合作伙伴，甚至连咖啡胶囊的销售和服务也交给了经销商以俱乐部方式提供。 资源和能力是业务系统运转所需要的有形或无形的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业业务系统有效运作所需的资源能力，如何才能建立这些资源和能力。不是所有的资源和能力都是同等珍贵，也不是每一种资源和能力都是企业所需要的。只有和定位以及业务系统相契合、能互相强化的资源能力才是企业真正需要的。例如，蒸馏咖啡项目前期定位和业务系统顺利运营需要具备与直销有关的资源和能力，而后期则需具有品牌运作和俱乐部会员管理方面的资源和能力。 盈利模式是企业的收入来源结构和成本结构。好的盈利模式不仅能够为企业带来直接收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。奈斯布赖索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润，然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润，也就是所谓的“剃须刀-刀片”模式；而后期的盈利模式则相对简单化为以咖啡胶囊销售而带来的利润为主，许可咖啡机生产获取的收益为辅。 自由现金流结构是指企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。不同的自由现金流结构反映企业在定位、业务系统、资源能力以及盈利模式等方面的差异，影响企业的成长速度快慢，决定企业投资价值的高低以及是否受资本市场青睐。雀巢蒸馏咖啡项目一开始提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，采用的业务系统集成性比较高，需要的投资规模大，现金收入减去现金投资后的自由现金流以及资本收益反而比较低。后期仅仅负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，咖啡机的生产、销售、渠道建设、维护等等都交给了合作伙伴，甚至连咖啡胶囊的销售和服务也交给了经销商以俱乐部方式提供。虽然现金收入规模减少，但更减少了自身的现金投资规模，降低经营成本，提高经营效率和资本收益，自由现金流和投资价值反而因此增加。 商业模式的五个要素互相作用、互相决定。例如，同样的定位可以通过不一样的业务系统实现；同样的业务系统也可以有不同的资源能力分布、不同的盈利模式和不同的自由现金流结构。五个要素只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。企业家在设计自己的商业模式时需要做的就是不断调整这五个方面，并使其各自适配。 好的商业模式为企业的各种利益相关者，例如，供应商、顾客、其他合作伙伴、员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带，更容易获得外部资本青睐，从而加快企业发展。 |
|
2003年，拥有500多张病床的南洋石油医院从原来隶属的石油管理局剥离，脱离了原来依附的主体后，日子不但没有下滑反而更加红红火火，尤其是其烧伤治疗专业经过几年快速发展已经远近闻名，出现了相邻省份的患者不远千里登门求医的现象。该院之所以能够在短期内异军突起，除进行股份制改造外，主要是通过充分的市场需求分析，找准市场机会，认清自身资源和能力状况，充分发挥自身固有优势，进行科学、合理定位，长期坚持“大专科、小综合”，凸显专科品牌优势的发展思路，可以说该院有意无意的战略管理工作使其奠定了日前的“区域内独领风骚”的地位。 企业战略管理，是根据企业的外部竞争环境、内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略管理明确了企业的发展目标、发展方向，指明了企业的发展措施和发展途径。企业战略是企业的发展纲领，对企业具有重要的指导作用。在众多的竞争领域，企业战略管理工作已经得到了极大的发展，企业战略管理能力已经成为企业核心能力之一，很多企业在战略的指引下奠定了行业领先地位，成为行业翘楚；更有众多企业在战略管理指引下呈现跨越式发展状态。 随着我国计划经济到市场经济的转变，WTO的加入，医疗体制改革的深化，我国的医疗行业环境发生了巨大的变化，医院从原来单一投资体制的垄断式经营正在转向各类主体投资的竞争时代，行业竞争格局正在巨变之中，各类竞争对手在不断的出现，原来一定区域内垄断经营的局面被打破，各类专业医院、便利诊所、便民药店的出现使原来覆盖区域内的患者出现分流，由于竞争主体的增加速度快于患者医疗需求的增加速度，各类医院、诊所的经营压力必然增加，为在竞争中立于不败之地，除医疗人员的技术水平、服务水平、设备能力外，战略管理能力必将成为医院发展的关键能力之一，南石医院的案例，就是战略管理在医疗行业的应用典范，在笔者的企业管理咨询工作中也经常收到医院战略咨询的邀请，可以预见战略管理在医疗行业将得到积极推广，谁先开展战略管理工作谁将求得发展先机，求得先机就有可能处于领先者的地位。 那么为什么战略管理对医院具有这么重要的作用，是医院未来必须培养的一种能力？ 成伟管理顾问公司认为：战略管理对医院的重要作用主要表现在指导医院科学合理定位，指引发展方向；统一发展目标，形成经营合力；明确主要发展措施和行动重点；指导医院进行有效资源配置等几个方面： 第一、 通过战略管理工作的开展，明确医院定位。作为关系国民素质、关系国家安定的重要行业，国家对医疗行业进行相当的管制，但是随着我国医疗体制的改革，各类医院（国立的、合资的、私营的；综合性的、专科性的、以及便民门诊部等）如雨后春笋般的出现，原来综合性医院覆盖的商圈越来越小，商圈内专科医院的开始蚕食其固有市场等……这就要求各类医院有一个很好的定位，通过分析环境机遇，分析未来医疗健康需求，分析自身具有的资源和能力，以及形成的优势和存在的不足，明确自身未来主要的发展方向，明确自身主要技术领先领域。明确走专业化的道路还是综合医院的道路。通过科学、合理定位，开展错位经营，从而取得好的效果。如笔者所在的某市南山区，原来南山医院是该区主要医院，覆盖了几十万的医疗受众，日子相当好过，现在该区内已经兴建或计划兴建至少三家大型医院，这样该院以及新兴医院就面临着如何定位的问题，如果实力在伯仲之间，只有错位经营才能更好的存活下来，才能有效发挥其社会职能。 第二、 明确医院发展愿景与发展目标，调动内部积极性。在合理定位、明确未来发展方向后，树立医院未来的发展愿景，通过愿景的鼓舞作用、激励作用，整合医护人员、管理人员、后勤保障人员的工作思路、工作态度，调动广大员工的积极性，使各级各类员工的工作形成合力；愿景的明确也有利于医院吸引人才、留住人才，从而加快医院发展。 任何远大宏伟的目标都是由阶段性目标的实现来保证的，战略管理还将为医院制定长期的（一般是五年的）、短期的（一般是年度）发展目标，也为医院制定定性的和定量的发展目标，如医院的知名度、患者满意度，医院的收入指标、利润指标等，并将目标分解落实到各部门、各岗位，通过阶段目标的实现来保证医院宏伟战略目标的实现。同时通过目标管理也使医院能够强化自身的管理水平。 第三、 明确医院阶段性的发展措施与管理重点行动。任何战略目标都要有一定的发展措施来保证，战略管理就是要帮助医院制定阶段性的发展措施，比如，为达到宏伟的战略目标，战略管理要明确医院在人力资源方面的措施、在固定资产投资方面的措施，在提高患者满意度方面的措施，要明确是否需要建立分支机构以及如何建立分支机构。不同的医院在不同的发展阶段有不同的管理重点，战略管理就是要帮助医院识别其所处的发展阶段，为其指明不同阶段的管理重点。初创期的医院主要关注就诊病人数量，关注固定资产投资，关注医护人员的引进；发展期的医院主要关注患者满意度，关注年就诊病人数，关注医护人员水平的提升以及年度收入等指标；规范化阶段的医院主要关注内部管理水平的再提升，提高患者的满意度，建立以患者为中心的管理流程、管理体制，奠定其在行业内的领先地位。通过明确医院所处的发展阶段从而实施不同的重点管理措施，保证医院健康良性发展。 第四、 指导医院深化管理，提升患者满意度。基业常青企业的重要原因是其持续的、深刻的关注客户需求，医院也不例外，成为百年医院，除了准确的定位形成自身特色以外，强化内部管理提升患者满意度将成为医院永恒的主题。战略管理为医院制定了宏伟的发展目标，宏伟目标的实现根本源自于患者的认可，尽管当前还有医疗保险等社保指定医院的保护，某些医院可以或者是生存的很好，但是从长远来看提升内部管理水平，提升患者满意度才是根本。战略管理能够帮助医院识别目前存在的问题，指导医院深化内部管理，从而奠定长期发展的基础。 第五、 战略管理将科学的指导医院进行有效地资源配置。资源的有限性和需求的无限性的矛盾要求医院充分利用所能掌控的资源创造更好的绩效。战略目标以及重点战略措施就成为资源配置的指导，只有在战略的指引下配置资源，使有限的资源用到”刀刃上” ，才能有效实现重点突破。 第六、 有利于培养医院的核心竞争力。医院要长远发展，要立于不败的竞争之地，就要培养自己的核心竞争能力。要通过战略管理分析行业关键成功因素，明确医院当前的竞争优势，识别、培育、发展医院的核心竞争力，增强医院的市场竞争能力，从而保证医院的发展目标、未来愿景的实现，保证医院百年基业的奠定。 医院战略管理实施的要点和方法: 尽管医疗行业竞争在逐步加剧，但由于历史原因，战略管理在医疗行业还没有得到很好的开展，个别成功的典范还没有很好的总结和推广，所以战略管理在医院主要管理人员或者行业主管的心目中很可能还是比较模糊的形象或者处于听着很好但是不知如何开展的阶段。根据笔者的经验，医院的战略管理应该遵守以下工作要点和工作方法： 工作要点主要包括一下几个方面： 1.深刻理解医院当前面临的竞争形势 2.掌握医疗行业未来竞争的发展趋势以及患者就医行为偏好的变化趋势 3.对内部管理状况以及医院的优、劣势有清醒的认识 4.对医院进行清晰的定位，明确未来发展方向，进行错位经营 5.明确未来发展目标，形成清晰的愿景 6.根据发展目标制定战略措施 7.根据战略措施，明确应该整合、配置的资源 战略管理就是要使医院形成明确的发展战略，形成清晰的发展。思路清晰，方向明确、措施到位是任何事情达到目标的都不可缺少的要素，医院发展也不例外。 工作方法和步骤： 战略管理对医院的发展具有重要的作用，应该成为医院未来必须培养的核心能力之一，所以应该给以高度的重视，一定要以战略的思维指导医院的发展才能在未来竞争致胜。在医院的战略管理实施过程中既要考虑到战略管理的相关因素，以战略管理的要点指导工作的开展，还应该坚持简单、实用、系统的原则，使之切实发挥对医院的指导作用。 首先：成立战略管理工作机构（可以是临时的也可以是常设的，可以单独成立部门也可以与其他的医院管理部门结合在一起），作为医院战略管理的责任部门，负责医院的战略管理推进工作。战略管理事关医院发展大计，所以战略管理的最高长官应该由医院主要领到承担。只有这样才能保证战略管理工作的顺利开展。 其次：按照以下流程开展战略管理工作 第一步：明确战略管理工作目标，以及应该达到的效果 第二步：审视经营环境：掌握行业、竞争变化趋势，关注患者需求及其变化趋势 第三步：分析医院的优势、劣势，结合发展机遇，进行合理定位 第四步：明确医院的战略目标，描述医院未来的发展愿景 第五步：制定科学的发展措施 第六步：制定工作计划，分解落实工作计划到部门，直至个人 第七步：将战略管理措施转化为绩效管理体系，通过绩效管理活动的开展保证战略的实施 以上是没有开展战略管理工作的医院的首次工作流程或者工作步骤，对于已经开展战略管理工作的医院，可以每年在固定的时间开始，按照检查上年战略措施的落实情况――分析原因――制定新的年度发展措施（工作计划）――开展绩效管理等步骤开展工作，使战略管理工作以年度为周期形成闭环，通过不断的循环推动医院战略目标的实现。 |
