15年专注企业人才一体化培养

会做绩效管理，团队才有生命力

一、为什么要做绩效管理？

1.好的绩效激励是怎样的？

① 月月能晋级、年年能晋升

好的绩效激励机制是让优秀的员工，月月都能晋级，年年都能晋升。

要有公开透明的晋级和晋升标准，要敢用“少年大将军”，给优秀的年轻员工更多机会。

要让员工清晰地知道，他要达到什么样的标准可以晋级晋升，做到什么样的标准可以拿到奖金，从而激发员工潜力。

要通过绩效机制来激发干部层，形成“能者上庸者下”的绩效氛围，让真正有能力的人走上去，要英雄不问出处。

② 好的绩效管理机制是精准打击

好的绩效机制是要通过薪酬合理的设计，来实现结构化的年薪，能在预算不变的情况下结合公司的战略目标，做到激励和业务目标的双赢。

③ 绩效管理要做到企业和员工双赢

绩效管理的初心一定是激发员工、挖掘员工的潜力，让员工从“让我干”到“我要干”的转变，最终实现让企业增利、员工增收的双赢局面。

所以，好的绩效管理机制能激活员工，好的绩效机制可以让企业业绩倍增，好的绩效机制能吸引人、留住人，激发员工的潜能，好的绩效机制还可以让企业投入产出比更大。

2.员工为什么没有干劲？

有个老板曾问过我说：“我们企业的公司福利还是不错的，可是员工就是没干劲，是什么原因呢？”

我问他：“你们业务员的晋升路径是什么？”

老板说：“业绩表现好的员工，晋升到经理的岗位差不多要两年多时间。”

我告诉他说：“一名员工到企业两年都没有晋升，他能有多大的干劲？晋升就成了熬资历了。”

公司晋升通道不明确、不公开，严重阻塞或者形同虚设，让员工看不到未来，员工是不可能有干劲的。

二、如何做好绩效管理？

何为绩效考核？何为绩效管理？这个问题，是企业的各级管理者，尤其是人力资源管理者必须搞清楚、弄明白的问题。下面说说绩效管理的两个方面：

1.绩效考核不等于绩效管理

① 绩效考核是环节，绩效管理是体系

绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，而绩效管理是一套完整的管理体系，是管理者的工具。

② 绩效考核关注结果，绩效管理关注过程

绩效考核衡量的是上一阶段的工作结果，注重结果评价。

绩效管理在整个过程中会大量的给员工做辅导、做赋能，同时通过各种监管措施，来推动绩效管理真正的落地。

③ 绩效考核评价过去，绩效管理规划未来

绩效考核衡量的是阶段性的成功，它评价的是过去不是未来。

绩效管理的目标制定，包含了公司的三到五年的长期战略目标，也包含了当年的短期经营目标，所以它是站在未来思考当下的，具有极大的前瞻性。

④ 绩效考核重视好坏，绩效管理培养员工

绩效考核，重点关注的是阶段性绩效结果的好坏。

绩效管理，在推动过程中会以提升员工的管理、工作和效率作为目标，这也是绩效考核和绩效管理本质性的区别之一。

2.绩效管理是一个循环系统

① 绩效管理的理论系统和实践系统

绩效管理是一个完整的体系和循环的系统，企业做绩效管理时可以做到生生不息、过程循环往复，并且可以不断优化改进。

理论绩效管理循环过程：计划->措施->评估->结果应用

实践绩效管理循环过程：计划->辅导->措施->评估->激励->改进

② 绩效管理的六个原则

第一个原则是，老板是第一绩效推动负责人。

很多中小型企业在做绩效管理推动的时候，直接交给人力资源部。

但是整个公司的绩效管理、组织的绩效管理，人力资源部是无法推动的。它是一个职能部门，更多充当教练的职责，给大家做协调的。

第二个原则是，上下同频，全员绩效。

要做绩效管理，就一定要做全员的绩效管理。不能说给某一个部门做，其他部门不做，不能说只给干部做员工不做，必须是上下同频。

第三个原则是，绩效管理要与企业文化关联。

绩效管理的推动过程中，像会议、评奖评优、荣誉体系的建设，都是要结合企业文化来建设的，要通过企业文化来传导绩效管理的知识，让大家形成一种习惯。

第四个原则是，先少后多。

比如，我们的目标是用一年的时间，完成全员绩效管理的落地。一开始的时候，可以先找试点的部门、团队去尝试推动。

在尝试过程中，对发现的不足之处进行及时优化、复盘，形成更标准的流程制度体系，给后面大范围的推广做借鉴。

第五个原则是，先松后严。

刚开始做绩效变革的时候，不要一上来就实行强制分档和严格的惩罚措施，可以先做管理变革的宣传，先让员工能接受。然后在绩效考核的过程中，对业绩好的、不好的部门、员工进行逐步的奖惩措施的调整。

第六个原则是，先易后难。

要先选择最容易的、能快速产生成果的部门和业务来试点推动，这样就能快速看到成果，从而激发员工的动力，让绩效成果获得更加明显的提升。

三、绩效管理规划的四个环节

1、制订绩效计划

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

2、实施绩效监控

在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。

3、安排绩效辅导

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

4、总结绩效评价

绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

四、绩效管理中的五痛

一、目标模糊。

是否所有员工清楚知道公司发展目标？是否清楚知道他最该干什么支撑公司目标达成？是否清楚他该如何支持协作他人来支撑公司目标达成？——如果答案模糊，大家就不会心往一处想，团队不会拧成一股绳，甚至会相互推诿。如果这样，绩效结果一定不会好。

二、措施缺位。

老板觉得目标低了，员工觉得目标定高了，老板的想法没错，员工认为老板的想法有点理想化，到底如何跟老板沟通如何定合理目标？其实就说服老板将目标定低点。大家觉得目标高了还是低了，本身的问题不是在目标上，而是在方法和措施上。如果找不到楼梯，2层楼也是高的；如果有电梯，几十层楼也是很轻松抵达。

如果大家按照常规套路去干，增长策略找不到，目标就很难持续提升。举例：有一家连锁门店，老板希望7个亿的业绩要实现增长1个亿，但是团队对增长信心不足。后来分析2000家门店的业务数据，发现只要每人每天在每一单中想办法多卖1元，就能够实现1个亿的增长目标。通过价值链分析，找到哪个环节说哪句话会增长1元，大家就有信心了。因此，定目标很重要，但更重要的是要讨论出增长策略和路径，通过策略梳理确保人、财、物的通力协作。

三、检查追踪不到位。

举例，轴承企业，100多个亿，销售老总拿了几百页的报告，销售公司的报告，还没含其他生产财务的。销售报告很详细。问：过往两年目标达标情况如何？年初规划的10件事，年底还有5件事没有干。想得再好说的再好，如果团队做不到会有结果吗？

四、奖惩不清。

有没有奖惩？每年目标策略会有变化，奖惩机制同步调整。很多企业做了很多激励动作，每年要根据目标策略调整，要同步调整，让团队能够知道干得好有奖，干得不好要跟上团队的目标策略的调整，让员工有足够的动力去改变行为，以达成企业期望的绩效结果。

五、执行力差。

很多人会说战略没问题，但是我们团队执行不行，如果目标模糊，措施不到位，检查不到位，奖惩不清楚，就会执行力差。执行力差只是表象。

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